一体化母子公司管控为宝钢集团成功插上翅膀
 发布日期: 2009-03-31 14:32:03
 
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  宝钢集团自1978年建厂以来,管理模式的发展历经了两个历史阶段:在1998年与上海冶金控股集团联合之前,当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理,对非钢产业则进行统一梳理和适当重组,实施战略定位,制订发展规划。从1998年到2003年,三钢联合之后,上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动,而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导,协调子公司的发展战略。 
  1998年之前,宝钢采取高度集中的运营管理模式,母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。在与上海冶金控股集团公司联合之后,由于子公司涉足行业增多,一体化运作管理难度大,难于取得预期的规模效益,因此上海宝钢集团公司采取了战略设计型的管理模式。 
  运用战略型管理模式,母公司具体的生产经营管理下放到自公司,将重心转到协调公司的发展战略,指导子公司的经营方向上。与此同时,对企业下属的分子公司进行重组,集中核心业务,对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出,对予以保留的企业,依据战略规划,实行专业化拆分、归并。这个体制很好地适应了当时的情况,使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标,经济效益大幅度增长,在2003年《财富》世界500强中排名第372位。 
  但是,随着宝钢的不断发展,战略型管控明显表现出局限性。第一,宝钢的发展战略具有明显的产业定位,需要提高钢铁主业的国际竞争力,如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理,不可能达成这一目标;其次,宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任,这就要求母公司深度介入资源的优化配置,监督经营活动,而如果仅以股东的身份和方式来开展协调,很难在工作中达到实效。 
  为此,宝钢制定了新的发展战略,“一业特强,适度相关多元化”,从自身的特点出发,实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化,是指在钢铁主业上统一管理,从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购,乃至产品互供和市场营销,都由总部统筹管理,以便使企业成为一个统一的市场竞争主体,最终。建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构,进而成为国际资本市场上的公众化公司。


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