华为“芳非时代”:油门刹车般的黄金组合如何炼成?
 发布日期: 2017-08-10
 
来源:和讯名家

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文|水中玉
文|水中玉

  华为人才济济,为何偏偏一位女流之辈成了任正非的得力二把手,并使得“左非右芳”的管理模式在华为延续了近20年。

  在《福布斯》发布的“2017中国最杰出商界女性排行榜”中,一个惊艳的名字——华为董事长孙亚芳位列第二。

众所周知的是,早年在华为公司,是没有董事长这一职位的。而1998年,华为出现一些风波之后,任正非特别提议公司的一位女性功臣——孙亚芳做董事长,发挥其对外协调的能力和优势;任正非本人则担任总裁,专注于内部管理。
  众所周知的是,早年在华为公司,是没有董事长这一职位的。而1998年,华为出现一些风波之后,任正非特别提议公司的一位女性功臣——孙亚芳做董事长,发挥其对外协调的能力和优势;任正非本人则担任总裁,专注于内部管理。

  男女搭配,干活不累。男女组合的“黄金搭档”,在中国企业界一直有不少案例,如前些年颇受关注的:海尔的张瑞敏杨绵绵,联想的柳传志马雪征,格力的朱江洪董明珠;还有现在依然延续“二人组合”的长城汽车(601633,股吧)董事长魏建军和总裁王凤英……

  但不同的是,在外界眼里(也是事实),任正非(总裁)是绝对的一把手,孙亚芳(董事长)是二把手。这绝对是商界“黄金搭档”中的一对奇葩。

  尽管如此,职位的差别并不影响孙亚芳“入戏”华为“董事长”这个权势角色,以及她所能带给华为的一系列历史性创举。正是这些创举,造就了孙亚芳在华为的实际地位无人撼动,连任正非都称其为“孙总”,并使得“左非右芳”的管理模式在华为延续了近20年。

  然而,你可能有所不知,在孙亚芳成为董事长之前,华为的“芳非”时代就已经开始奠定。

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  孙亚芳有何“不寻常”?

  华为人才济济,为何偏偏一位女流之辈成了任正非的得力二把手?

  关于孙亚芳为数不多的公开资料显示:同为贵州人、同为军人出身的孙亚芳,早年在政府机关工作。1992年加入华为公司,1998年起开始担任董事长,还是公司法人,在华为主导市场和人力资源这两大关键阵地。

  短短几年便深得老板信任与赏识,超越所有高管成为公司的董事长,孙亚芳究竟有何过人之处,她有什么“非同寻常”的能力,又有什么藉以跳跃的资本?

  流传甚广的一个故事是,华为在1992年前后,因货款回收慢,现金流出现问题,进而导致公司连续几个月发不出工资,员工士气低落,纷纷提出辞职。天无绝人之路,在华为收到一笔“救命”货款之际,老板任正非却不知该如何使用这笔钱。而此时,刚进入公司不久的孙亚芳帮助老板作了一个“先给员工发工资再说”的决定,于是,这个看似简单,但目光总在远方的老板却提不出来的建议,让华为当时的问题迎刃而解,员工重新恢复了干劲。

  华为顺利地走出困境,显然与这个初来乍到、相对和风细雨的女性——孙亚芳关键时刻的决断力密不可分,这件事一时传为佳话。对于一贯雷厉风行的任正非而言,孙亚芳所谓温婉的决断力和行事风格更易在“狼性”文化无处不在的华为赢得人心。

  而事实上,这样的“知遇之恩”早在孙亚芳未进入华为之前,就已经发生过。据说,孙亚芳在体制内工作时,曾经动用个人关系帮助华为贷款,相当于华为的半个“天使投资人”。从情感因素上就促成了孙亚芳顺利加入华为,以及日后进入任正非所构架的华为管理层体系。

  任何企业的成功,从来都不是靠一把手的单打独斗。即使老板再厉害!

  统观国内外商业界,不少企业家背后都有一位关键人物为前者“保驾护航”,或是“黄金搭档”,或是“左膀右臂”,抑或并驾齐驱。这种“微妙”关系,已经无可争议地成为左右企业发展的推动性力量。老外也“概莫能外”,乐观的巴菲特和严谨的芒格不就是经典的标杆?如果一个组织是一辆汽车的话,这些组合就如同油门和刹车一般,缺一不可。而在“男女组合”当中,不管是男主外女主内,还是女主外男主内的格局,像孙亚芳这样的角色,都是企业中“神话”般的存在,位置举足轻重。

智者千虑,必有一失。再聪明的老板,也难免有拿不准主意的时候。“二号人物”如能在尊重事实的基础上,大胆决策,果断地给“一把手”建议,实乃公司、组织幸事——但这也说明,能当这样的“老二”,早已修炼到家。
  智者千虑,必有一失。再聪明的老板,也难免有拿不准主意的时候。“二号人物”如能在尊重事实的基础上,大胆决策,果断地给“一把手”建议,实乃公司、组织幸事——但这也说明,能当这样的“老二”,早已修炼到家。

  尤其是在企业发展的关键时刻,“二号人物”的果敢决断,力挽狂澜,往往能够在一把手心目中快速确立核心地位。孙亚芳的胆识和魄力,便是最好的佐证。而华为今天的成绩,不得不说与这个“女二号”有重要关系。

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  孙亚芳做对了什么?

  人们一提及华为,永远都会毫不迟疑地想到神秘、低调、脾气火爆但被广大企业管理者奉为楷模的精神领袖任正非。不过,在华为保持持续成长的过程中,“躲”在幕后的孙亚芳的贡献远远大于她的名气。而她的名气,也是近几年来在华为对外重大事务上凸显出来的。

  一向低调的任正非,擅长决策指挥,不爱抛头露面。华为对外事务就由孙亚芳来搞定,包括华为自身的业务,也包括各种复杂的社会关系。

  孙亚芳1992年进入华为后,一路从培训部经理、某办事处主任,到主管市场,再逐步升任为主导市场和人力资源的常务副总裁,乃至当上董事长至今。一路顺风顺水的高升,见证着孙亚芳不俗的实力和管理能力。

  先说市场。

  《走出华为》一书有这样的描述:“华为的销售人员能做到你一天不见我,我就等你一天;一个星期不见我,我就等你一个星期;上班找不到你,我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到。”

  可以说,“狼性”文化的驱使,让每个华为员工无不成为不屈不挠的“进攻者”。但也许你想象不到,这样的营销铁军,正是孙亚芳一手锻造出来的。

华为“芳非时代”:油门刹车般的黄金组合如何炼成?
  1996年,孙亚芳建立了华为“狼性”市场营销体系,几乎每一个进入华为的大学毕业生,在经过“狼性”训练之后,都能在市场一线发挥重要力量,这为华为的营销作战模式立下了赫赫战功。你能说华为2016年令人沸腾的5200亿元人民币营收,不是靠其“狼性”模式缔造的吗?

  所以,任正非很有底气地说:“华为的产品也许不是最好的,但那又怎样?选择我而没有选择你就是核心竞争力!”

  对于当初推举孙亚芳担任董事长,任正非的理由就是:孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。老板的溢美之词,使孙亚芳在“左非右芳”的管理模式中,核心地位得到空前强化。孙亚芳近几年来出现在公众视野的形象是举止优雅,但女性领导力不光有“柔”的一面,她在主导市场方面的强悍可见也不俗。毫无疑问,这是任正非需要的二把手。

  再说人力资源。

  华为独有的市场营销体系,使其在市场竞争中拥有巨大优势。而背后正是源于一套人力资源体系的建立。这个功劳,同样又是孙亚芳的手笔。同样是在1996年,华为认识到人力资源对于公司的重要性,引入科学的“选、育、用、留”的人力资源体系,力求让华为在人才队伍的优势上更胜一筹。

  最著名的,莫过于发生在1996年的“主动辞职、重新竞聘上岗”的华为内部整训运动,时任市场体系总负责人的孙亚芳带领所属团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告:一份辞职报告,一份述职报告,由公司视组织改革后的人力需要,决定接受哪一份。这确立了华为“能上能下”的人力管理机制。

  而这场声势浩大的“集体辞职”事件,在2000年被任正非高度评价为“对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的”;作为老板,他也深刻地反省:如果没有“大辞职”所带来的对华为公司文化的影响,任何先进的管理体系在华为都无法生根。

  众所周知,华为有一套非常切实有效的股权激励体系,对人才储备、人才激励起到了强大的“刺激”作用和支撑作用。而任正非不遗余力地倡导“以奋斗者为本”的管理理念,在孙亚芳的手中得到了绝好的贯彻实施。

  在“左非右芳”的管理模式中,任正非是无可置疑的思想输出者,孙亚芳更多的角色则是思想践行者。身为“二号人物”的孙亚芳,强大的执行力保证了近18万华为人怎样去“奋斗”,“让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者”。

  3

  一个“懂”字,几多感慨!

在华为,任正非是绝对的精神领袖;而孙亚芳在华为的地位,可谓“一人之下,万人之上”。
  在华为,任正非是绝对的精神领袖;而孙亚芳在华为的地位,可谓“一人之下,万人之上”。

  一个是雷厉风行,一个是和风细雨,组成了华为“芳非”时代的最佳搭档,他们共同带领华为不断经历着风风雨雨。而在华为内部,盛传孙亚芳就代表着任正非。

  据了解,在华为的轮值CEO制度中,有徐直军、郭平、胡厚崑等好几位显赫的干将,除此之外,还有几位常务副总裁,但是这些人,几乎都需要直接或间接向孙亚芳汇报工作。公司的一些重要文件以及一些人员的任命,孙亚芳看过、同意的基本视为通过。

  然而,权力只代表她作为董事长的一面。另一面是作为女性董事长,她不是绝对的铁血人物。孙亚芳对于任正非而言,前者聪慧、果断、干练的领导特质以及对任正非思想的快速领悟,是最令任正非赞赏的。

  公开资料显示:早在1998年,孙亚芳给任正非所递的一个报告中,提出三个观点:

  一是知识经济时代,社会财富的创造方式发生了变化,主要由知识、管理创造,因此要体制创新;二是让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者;三是一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判能力。

  孙亚芳的这些观点,得到了任正非的认同,后来被引用于《华为的红旗到底能打多久》一文中。现在来看,10年前的这些提法已经足够英明,在其他高管不能及时看清未来前景的时候,孙亚芳却能够洞察时代的变化而作出前瞻性判断。这一点,在任正非总是苦恼于高管们不能领会他的意图时,还是孙亚芳最“懂”自己(任正非)。

  一个强势的老板未必能够让所有人认同,但有一个关键人物理解他,也许就不那么“高处不胜寒”了。

  而这种前瞻的洞察力和聪慧的理解力,在孙亚芳身上有多处体现。10多年前,她对华为未来面临的竞争就保持清醒、开放的认识:对于通信运营商,她认为只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存;对于同行,她的观点是“竞争对手也可以成为合作伙伴”,基于这种理念,华为要不断与业界同行合作。

  尽管与华为其他高管相比,孙亚芳并没有真正具体地主管过某一块核心业务,但她所具有的开放视角和未来格局感不得不令众多男性高管折服。

  除此之外,坊间流传的一个故事,是在李一男“背叛”任正非之后,面对任正非的失望与愤怒,孙亚芳给出了“不要挽狂澜于既倒的‘英雄"的独到见解,其中对治理公司的认识一针见血。这被解读为最“合”任正非心意。

  其实,对于企业的二把手,“一人之下,众人之上”的特殊地位,就赋予了其独有的处世哲学:不仅充当老板的“外脑”,而且还要成为“懂”老板的人。

  这方面做得厉害的,还有海尔的杨绵绵。前几年,有媒体采访时任海尔集团副总裁、执行总裁的杨绵绵:如果老板的决策错了,怎么办?她的回答温婉而巧妙:那我们就把它做对了!

  其实在海尔,身为张瑞敏背后的“女人”,杨绵绵同样也是能力与智慧并存。她的“三商”理论,即一个成功的领导者具备:一、智商——能准确地理解事情;二、情商——心理素质要好,有积极向上的心态;三、韧商——有百折不挠的精神,摔倒了再爬起来,可以说是一种管理艺术。

  有这样的“二号人物”打头阵,老板还担心什么?只有妥妥的!

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