变革与反击:互联网电视与手机经历哪些浪潮?
 发布日期: 2017-05-09
 
来源:品途商业评论

  互联网手机经历了两次“非理性繁荣”;互联网电视经历了两次相反的偏理性发展。

  当互联网手机被一些业内人士唱衰的时候,互联网电视却面对着不同的形势。上月底,乐视发布了全新的互联网电视Unique系列,与其同时,TCL推出了全新互联网电视品牌雷鸟,一口气发布了I55、I55C、I49、I32四款新品。

  身边有朋友问我,是否还需要一个新的互联网电视品牌?TCL在互联网电视领域是后来者,还是不断试错的先行者?进入互联网领域不是应该先主打一款产品吗,为什么TCL雷鸟迅速进入、直接全方位布局?

  研究近几年来互联网手机和互联网电视的发展,能够更清晰了解TCL雷鸟的策略,并做出相对准确的发展判断。

  不同的领域,经历相近的两股浪潮

  1、互联网手机经历了两次“非理性繁荣”
  第一次是互联网企业“做机潮”:从2011年8月到2012年底,互联网企业看到智能机换代机遇,怀着理想主义主动去争取,试图颠覆传统手机厂商。百度、360、盛大等不下100多家互联网公司相继提出制造手机计划,然而他们只看到了“颠覆”传统企业的可能,只为发展自有业务,而忽视了用户体验,却低估了操作的环境及复杂程度,这其中包括软硬件融合、供应链管理、产品品质控制、渠道拓展及售后服务。于是有了2012年7月网易手机团队解散、9月360停止特供机合作、11月果壳电子CEO郭朝晖辞职以及诸多不知名企业的退出,剩下这寥寥无几,第一次浪潮走向平静。

  第二次是传统手机厂商“触网潮”:从2013年下半年到2014年底,传统手机企业认识到互联网企业带来的冲击以及传统渠道的乏力,怀着现实主义被动去选择。华为的荣耀、酷派的大神、中兴的红牛、联想的黄金斗士/乐檬、天语的Nibiru,以及与金立有关的IUNI、和OPPO有关的一加,在2014年竞争口水竞争最激烈的时候,每一家都紧紧贴着小米打,让雷军都惧怕了“友商”。互联网子品牌似乎是传统企业中生出来的怪枝,尚未寻找到可持续发展模式,纷纷遇到发展瓶颈,现在这些传统企业出来的互联网子品牌,恐怕只剩下荣耀活得像个样子。

  2、互联网电视经历了两次相反的偏理性发展
  互联网电视的发展比互联网手机晚一年半左右的时间,同时电视的生命周期远高于手机,使得参与者能够相对理性的面对互联网大潮。正如雷鸟CEO郭彤所言,经过互联网电视的两次发展浪潮,互联网电视市场已经培育成熟,商业模式和发展前景逐渐明朗。

  2013年是互联网电视发展的第一股浪潮。参与的互联网企业仅有乐视和小米,TOP5国产电视品牌则纷纷轻度入局,这里面包括TCL与爱奇艺合作的TV+,以及海信的VIDAA、创维的酷开、康佳的KKTV、长虹的CHiQ。之所以说是轻度,是因为本身就是他们智能化转型的基础布局,或者与互联网企业简单结合,两年后的2015年3-4月,VIDAA、酷开、KKTV的独立才真正体现了他们的决心。而让他们下定决心的并不是乐视与小米电视的销量业绩,实际上2014年两者加起来也就200万台的规模,在整个市场里面微乎其微。他们看到的是小米手机的突飞猛进发展,以及背后的互联网大潮。

  2015年有更多力量加入到互联网电视第二股浪潮。除了上面讲的传统企业互联网品牌的独立,还包括新的互联网企业尤其是视频出身的企业PPTV、风行、暴风、微鲸的入局,以及运营商鹏博士(600804,股吧)推出大麦、牌照方国广东方的CAN、PC厂商联想的17TV、康佳前任总裁创业的梦牌等。相对于第一股浪潮,第二股浪潮中有更多的资本力量,而且互联网电视的路径基本清晰:性价比、内容、系统体验、社会化营销、线上渠道为主,相对于手机领域来说,这一波浪潮的产业风险更低。

  对比两股浪潮,进入手机领域的互联网企业更加激进,传统企业的焦虑感更强。我认为背后因素主要体现在三个方面:第一,手机的产品生命周期只有一年半,而电视产品生命周期是手机的三到四倍,手机领域能够快入快出,电视领域却是个漫长的过程。第二,以手机为核心的移动互联网,和以电视为核心的所谓客厅互联网,在场景上差异还是比较大的,前者范围更广兵家必争,后者范围局限有一定门槛。第三,相对于手机领域始终保持一两百玩家,电视领域集中化程度比较高,玩家只有几十家,核心玩家十几家。

  3、TCL电视是两次浪潮中的积极变革者、在试错中寻找道路
  在互联网电视的两股浪潮中,TCL的动作需要重视,它并不是简单的传统企业,是面对互联网大潮最先布局者,而且在不同的时期有着不同的策略选择,不断试错,找出一个传统企业走向互联网化的正确方式。

  2013年5月第一代乐视产品推出不久,9月份TCL紧跟着与爱奇艺合作,推出跨界产品TV+,TCL董事长李东升和百度董事长李彦宏亲自站台,这是TCL介入互联网的初步探索,以自身的硬件和产业链优势,结合爱奇艺的内容优势,共同来应对互联网电视的冲击。

  不过直到2015年中,李东升在采访中谈到乐视的时候,仍表示“我也没完全看明白”,但并不影响TCL在互联网电视领域的持续探索。当2015年互联网电视第二波更大的浪潮起来时,TCL更是选择与友商乐视直接合作,最强的传统电视企业+最强的互联网电视企业,成就了电视领域的“巨无霸”。这算是TCL介入互联网电视的二次探索,二者各取所需,TCL选择乐视想做大互联网业务,乐视选择TCL想保证代工产能。

  实际上,正是这些试错,为雷鸟的推出奠定了基础。

  小米手机的增长与困境,乐视电视或将同样遭遇

  雷军和贾跃亭被网友冠以“雷布斯”和“贾布斯”之称,因为他们的模式某种意义上讲,和苹果的生态模式有类似之处,其线上的饥饿营销与苹果的线下营销也有相仿的地方。而对于同在中国市场的小米和乐视来说,二者的相似性更大。

  2011年小米手机正式起步,从2011年到2015年,小米经过了快速增长的5年,历年的手机销量依次是:30万台、719万台、1870万台、6112万台、超过7000万台,按照中国市场5亿部手机规模来测算,小米达到高峰时候国内份额大约在14%左右。而2016年小米迎来了发展史上的第一次下滑,销量预计6200万台左右,这一年小米遇到的问题包括核心部件供应不足、线下渠道短缺、中高端突破不力等问题,在这背后可以看到,风口过后,互联网手机与传统手机的竞争已经是全产业链综合实力的竞争,从供应链到产品再到渠道,任何一个短板都会让自己失去竞争优势。

  2012年乐视以“PPT”形式起步,遭受了诸多质疑以及股票下滑之后,乐视电视把吹过的牛逼实现了,而且在生态玩法上更胜小米一筹。来看乐视电视的销量,2013年到2016年依次是:30万台、150万台、300万台、超过600万台。2016年中国彩电市场零售量约5000万台,正好是手机的十分之一,而乐视的市场份额相当于2014年的小米。无论是五年高速增长还是市场份额情况,乐视电视与小米手机都非常相似。那么,是否可以认为乐视电视还有一年的高速发展时间呢?

  乐视贾跃亭曾表态,未来乐视要冲击30%的市场份额,野心还是比较大的。而按照去年底乐视电视提出的三年规划来看,从2017年开始,乐视电视关注的重心不再是销量和市场份额,而是业务要开始盈利。这就意味着,在硬件上的补贴力度会降低,相对于竞品来说,竞争优势会有所下降。可以预计,2017年的乐视电视,将面临增速放缓的问题,除了资金等问题外,乐视电视将面临新的舆论围攻,不过我对乐视电视的发展还是比较看好。

  雷鸟之于TCL,会是荣耀之于华为吗?

  小米和乐视是互联网手机和互联网电视两个领域的变革者。对应传统企业中也有核心竞争对手,从体量和应对的策略来看,当属华为手机和TCL电视。

  二者均是20世纪80年代从广东起家,一路打拼成为全球性制造企业。2016年华为手机销量是1.39亿部,中国第一,全球第三,这个量相当于国内智能机销量的30%左右,当然有一半是在海外销售。2016年TCL电视销量2020万台,同样是中国第一,全球第三,这个量相当于国内电视总体销量的40%左右,当然有一半是在海外销售。因为电视领域的集中化程度更高,所以TCL电视在领域的体量要略高于华为手机。在核心器件方面,华为有麒麟芯片,TCL有华星光电面板。

  面对互联网品牌的冲击,二者都是从一开始就有一定的重视,从探索开始,再全力以赴。

  小米2011年第一款机型上市,实际上这一年荣耀已经作为华为品牌化发展的重要举措,以产品系列的形式体现。2013年底荣耀品牌正式独立,在此之前一直以荣耀系列PK小米,而其后,则更深刻认识到互联网手机的发展趋势,荣耀以独立品牌形式对抗小米,从起初的跟随,再到探索,直到2017年的1-2月,荣耀在线上线下的销量全部超过小米。荣耀与小米的PK长达6年之久,从独立开始算起的话,也有3年。

  分析荣耀胜出的原因,是原来基于性价比的互联网手机的风已经停了,而荣耀主张品质、创新与服务,引领了互联网手机新潮流。

  而对于TCL电视来说,经过两次探索之后,TCL的动作更大了,开始做自己的互联网子品牌。雷鸟CEO郭彤表示:“雷鸟的对手直接锁定乐视和小米。之所以有这样的底气,是因为互联网电视领域和互联网手机发展到了类似的阶段,无论是小米还是乐视,都把盈利放在了首位,传统的互联网模式有些玩不转,互联网下半场需要在供应链、产品、渠道、内容等各个方面进行综合比拼。以“产品+内容+服务”重构互联网时代的新商业模式,这是雷鸟的优势所在。”

  雷鸟品牌背靠TCL集团强大的硬件研发能力和供应链资源,在产品方面打造出高品质、高配置产品;内容方面,凭借腾讯视频和阿里旗下优酷的内容优势,雷鸟拥有几乎最全的内容资源;服务方面,售后服务成为雷鸟与其他互联网品牌竞争的最大优势,共享TCL遍布全球的服务网络,解决用户的后顾之忧。


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